10多年前，康师傅还不过是台湾一个名不见经传的小油坊，而现在康师傅是如何成为行业的标杆呢？
现在的康师傅在中国大陆，是一个家喻户晓的品牌，几乎就是“方便面”的代名词。而在10多年前，康师傅还不过是台湾一个名不见经传的小油坊，与占据台湾食品业老大地位的统一企业不可同日而语。康师傅是如何成为行业的标杆呢？
战略：速度制胜，抢占第一
康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。1988年，受家人重托的魏应行前两次的大陆市场开拓并不成功。就在他准备回去时，他嗅到了新的商机。
当时在外出差的他，经常并食用一种从台湾带来的方便面。常有人询问何处可以买到。魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求。
当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字—“康师傅”。
康师傅经过口味测试和调查：决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。
与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。首先，康师傅根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。其次，为了迎合观众心理，给品牌定位为“康师傅，来自台湾！”配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，上市广告词设计为“香喷喷，好吃看的见”。
1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅的年广告支出就达到了3000万。在上个世纪90年代中后期，康师傅每年的广告投入从不低于1亿元。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。
为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资到流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。
此后，康师傅以超常规的速度急驰。这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。
产品：来得早不如来得巧
在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则。康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。
康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。
而且，与大多数专注于某一领域的品牌不同。从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅几乎无所不为，而又无所不成。
方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45％以上。
新品开发的前提是根据市场的需求变化，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。但是康师傅在这点做的很好。例如，康师傅推出“亚洲精选”系列。
同样，康师傅茶饮料的崛起也值得我们学习。茶饮料的始作俑者是旭日升，旭日升投入巨资创造了冰茶的概念之后，却没有建立起市场壁垒，使竞争对手纷纷涌入。康师傅在1996年就投入茶饮料市场，随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤奇、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。
在康师傅之后，统一、娃哈哈、健力宝、可口可乐、百事可乐等纷纷杀入茶饮料市场，使茶饮料市场的竞争真正成为了“巨头的游戏”。然而春去秋来，至今还是没有哪个品牌能够撼动康师傅在这个领域的领导地位。
另外，在果汁饮料、运动饮料等产品线上，康师傅都有不俗的表现。凭借康师傅品牌的强大号召力，康师傅几乎在每一个产品中都颇有斩获，而不断充实的产品又在为不断为品牌价值累积加分。
通路：深耕细作，遍及乡镇
在过去几年中，康师傅投资在通路布局上的费用已经高达3亿多人民币。现在康师傅在中国大陆已经拥有一个包括300个营业点，近5000个经销商，55万个销售点，139个仓库的巨大销售平台。
首先，深入乡镇，全面覆盖。
康师傅在通路上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。有统计表明，统一的销售量远不如康师傅，重要的是二者在乡镇市场拉开的差距。康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。
在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。
这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个人渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。
从1998年开始，康师傅就开始实施“渠道精耕”，其实施要点是：
a、压缩层级。对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在康师傅内部，形象的把他们称为“邮差”。b、分区管理。即保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，公司配备业务人员协助经销商工作，加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，康师傅则是站在经济商圈的概念来自我规划。c、突出服务。由专门的业务代表协助“邮差”，帮助其卖产品，帮助其拜访零售点，拓展市场。d、工商联盟。就是要求康师傅和经销商结成“营销共同体”，达到“双赢”。
“通路精耕”的实施使康师傅更加贴近市场，营销网络更趋紧密和稳定。因此，康师傅只要有新产品上市，就可以保证在最短的时间内铺满全国各地的大街小巷。
2、卖场生动化
如何把握住销售通路的最终环节，踢好临门一脚，在终端拦截住顾客，形成最终购买，成为企业共同面临的难题。康师傅深知终端营销的魅力。
康师傅在终端生动化这方面制定了严格的规定，这与不少国内厂商只要产品上架后就万事大吉的做法迥然不同，这些规定主要有：a、先进先出的原则。要求理货员将新进产品放在后排，保证先上架产品先卖，杜绝产品过期的可能性，避免不必要的浪费；b、有效期管理原则。康师傅要求理货员严格掌握产品的有效期，一旦发现离保质期不远，立即报告给业务员，由业务员汇报市场部制定相应的促销活动将其迅速消化，避免产品过期带来的损失；c、过期商品处理原则。对于过期商品，康师傅的原则是坚决销毁，避免流入消费者手中，以免损害消费者健康，毁坏公司名誉，影响与卖场良好的合作关系；d、控制存货原则。在这方面，康师傅严格执行1.5倍安全库存原则，避免过度压货造成与卖场的关系紧张，也避免缺货，让竞争者乘虚而入。
市场：低价策略，扩大市场
1、低价策略杀回台湾
在大陆获得成功，取得“中国方便面第一品牌”的桂冠之后，康师傅便衣锦还乡，杀回老家台湾省。台湾省是统一方便面的天下，统一占据老大位置已经多年，地位根深蒂固，相对于在大陆的辉煌，康师傅在台湾还只是一个无名小卒。
康师傅在台湾市场的主要对手，仍然是统一，作为进攻者，康师傅必须找到统一的弱点，出奇制胜，康师傅的制胜武器是低价策略。“通过全面降低成本，成为低价市场的领导者”。
康师傅以低价跨入台湾市场，不仅有效地击中了统一的软肋，而且抓住了消费者在目前台湾经济不景气，对低价产品有大量需求的机会。再加上康师傅在大陆的成就，台湾也已经慢慢地受到影响，因此康师傅在台湾一上市，便引起轰动。
选择低价策略也有风险，除非品牌具有条件成为低价领导者，否则将会弄巧成拙。这样的失败案例也有先例：美国湖人航空企图以价格来创造公司的竞争优势，对抗英航大西洋航线，没料到英航以更低票价反制，条件受限的湖人航空无以应对，只得败北。
因此，要成为低价市场领导者的关键，首先在于降低成本，让产品在价格上取得绝对的优势；其次，企业必须具备打持久战的能力，否则难以最终突围。
事实上，以目前康师傅的条件，采取低价策略进军台湾方便面市场是切实可行的策略，康师傅有统一所不能及的低成本优势，如果康师傅下一阶段能在质量上再多下功夫，树立低价高质的形象，那么，康师傅在台湾市场又将重演大陆市场的风采。
2、低价策略进军农村
据预测，到2010年，全球方便面的市场容量为1万亿包，中国大陆的方便面市场也至少有600亿包至700亿包的发展空间，而农村市场将是新的增长点。
目前的农村市场，大部分已经被华丰、白象等本土方便面品牌占据。以前康师傅因为忙于城市市场的巩固以及成本等原因而疏于农村市场的开拓，多年来，康师傅虽已在大中城市打下了良好的营销基础，但农村市场仍是一个薄弱环节。随着竞争日益加剧，未来方便面行业的发展方向正在悄悄发生转移，谁能迅速抢占农村市场已经成为未来致胜的关键。
从某种意义上说，这个机会就像当年的大陆市场对于康师傅一样的重要，如果康师傅能够占据农村市场，就能够继续保持现在的第一品牌地位，未来方便面的竞争格局也不会发生大的改变。
来源:《财经观察》