为方便病人就医，亚力山大医院特意开通了公车站到院内的小路
如今，越来越多的服务业标准被借鉴到医疗行业，有的医院引进星级宾馆式的礼仪服务，有的医院干脆把护士送去接受航空乘务员的培训，但是，像新加坡亚历山大医院那样引进一个传统制造业企业—丰田汽车公司的管理模式，在医疗领域还着实不多见。
毫不夸张地讲，2000年以前的亚历山大医院，在最差医院的排名中肯定是名列前茅的。公众对医院的印象是“缺少胜任的专家、缺少先进的设备，护理和服务质量很差，39%的病人不会向别人推荐这家医院”。医院运营总监许桂珍女士回忆说：“当时医院显得很破旧，每个人都觉得自己是受害者，病人觉得我们没有胜任的医生，而医生们又觉得病人都很难伺候。病人们把我们医院戏评为一星级的医院。”
自从2001年加入新加坡国立健保集团之后，亚历山大医院进行了全方位的重组，在医疗质量、流程、服务等各方面进行了彻底的改革。重组后的亚历山大医院如今更像一个大花园，而且这个花园是医院的员工们一起建设的。许桂珍总监不无自豪地介绍说：“医院的停车场优先提供给客人，球场也开放给社区，如果顾客是坐公共汽车来的，可以顺着汽车站旁新开的一条小路直接进到医院，一路上树荫排排，鸟语花香，他们甚至一路上都不会晒到太阳。”
短短几年的时间，亚历山大医院从满意度排名的倒数第一一跃成为最受患者喜爱的医院之一，如此巨大的转变是怎样发生的呢？在一次名为“新加坡医院管理理念与实践经验分享”的论坛上，记者有幸采访了该医院的运营总监许桂珍女士，他们的变革之路对中国众多意欲变革的医院颇有值得借鉴之处。
向丰田学什么
在亚历山大医院的变革历程中，我们可以看到很多管理模式、管理手段的应用，很多耳熟能详的管理词汇在这家医院的“管理辞典”中都能找到。“ISO质量认证”、“JCI质量认证”、“六西格玛管理”、“丰田模式”、“平衡记分卡”……几乎所有最流行的管理方法都被他们“拿来”一用，但与那些照猫画虎的“拿来主义”相比，他们研究得颇为用心，执行得更是格外认真。尤其是“丰田管理模式”在其医院流程改革方面的应用，更有其独到的理解和尝试。
一个传统的汽车制造企业的生产管理模式能够给一所医院什么样的启发和借鉴呢？
用许桂珍总监的话说就是流程管理，消除浪费。丰田公司最关键的管理手段之一就是目视管理，通过曲线和图表来显示项目进展的时间表，通过信号指示卡，可以直观地看到最大最小库存量，从而根据订单生产，减少一切不必要的环节和浪费。“这种管理模式对我们最重要的意义就在于消除浪费，不必让病人把时间花在每个环节的等待中，而是把所有浪费时间的流程清除掉，我们的流程就变得很有效率了。丰田的理念就是想办法消除一切浪费时间的部分，使整个生产流程设计得近乎完美。通过研究和学习丰田，我们明白了追求完美根本不必等到万事俱备了才开始，预算啊、人员啊，这些都不能作为拖延改进的借口。就在今天，用你现有的资源就可以改进你的流程。”
许总监总结了他们从丰田公司的流程管理中学到的四个重要规则：
第一是病人就医的所有环节必须有明确而规范的内容、顺序以及效果的指标。比如门诊部门一天接待了100个门诊病人，病历室就有义务将这些病人的病历送到门诊部门，不能说“今天我们人手不够”，让门诊的员工自己去取；或是哪位医生没来，让病人等着，这些现象都是不允许出现的。
第二是给客户的服务应当是直接的，而不必通过多个环节的传递。“如急诊部的病人需要到骨科看医生时，以前医生要求护士必须先打电话确认，或者很多部门在接到一项指令时总要询问一下他们的上级，我们认为这些流程都是多余的。”
第三是每项产品或服务的环节及指令必须简单、明确，尽可能地减少不必要的流程。
第四是所有的改进必须符合科学的方法，不能因为领导要怎样做就怎样做，而要尊重事实和科学。
一个典型的例子是亚历山大医院通过学习丰田公司紧急情况处理部门的流程，改进了他们急诊科的就医流程。医院通常的做法是，病人在急诊科最先接触到的往往是年轻医生，他们处理不了的病人才转给资深的医生。但其实急诊病人更需要最及时的治疗建议，所以亚历山大医院改进了这个流程，换上了资深医生来处理紧急的病人，保证第一时间给病人最及时的治疗，而且会合理地安排他们做检查的时间，尽量减少病人的等待时间。通过这样的改进，有50%的病人可以不必浪费时间来等医生了。
著名的管理学大师戴明曾说过：90%的流程是浪费，只有10%在创造价值。丰田的理念是“要创造价值就要消除浪费”，而亚历山大医院更将其演绎为“消除耽搁，减少病人的等待”。
为病人设计惊喜
病人来医院最主要的目的是寻求有效的诊断和治疗，这是医院能为病人提供的核心价值，围绕在这些价值周围的是流程、服务、环境等等。亚历山大医院所做的所有流程上的改进，目的只有一个，就是向患者传递价值。所以这种改进是要站在病人的价值需求的角度从整体上去设计并改进，而不是每个部门想当然地去想和做。
“我们画出了一张病人就医的全部环节的流程图，这种方法帮助我们从一个新的角度来看问题，从流程图中我们可以一目了然地看到各个环节之间的联系，并能够理解某个局部的环节如何更适合于整体的流程。在清楚地掌握了病人就医的每个环节以及它们之间相互的联系后，我们才有能力去为病人‘设计惊喜’。”
想象一下当病人来到医院，除了及时有效的治疗以外，什么样的服务可以令他感到惊喜？许桂珍举例说：“要想给病人惊喜，你首先要分析他在就医的每个环节中可能的感受。比如一位等着做检查的老人，他很冷，你给他一条毯子，他就会有惊喜的感觉；再比如一个人空腹来医院抽血化验，验完血后给他一块点心，他的感受也会不一样。所以，我们设计惊喜的方式就是把病人可能接触到的各个环节都画出来，然后跟员工们一起讨论可以怎样给病人设计惊喜。”
令许桂珍感触颇深的是，无论是改善流程还是给病人设计惊喜其实并不一定要花很多钱才能实现，而是要关注一些细节的管理和改进。医院里的13号病区在讨论如何改进流程时，发现了一个由静脉注射引起的小问题。他们惊讶地发现护士们在给各个病房的病人进行注射的过程中，就像蜜蜂一样来来回回地走动（见图1），有时忘了拿纱布，有时忘了拿药，有时候走了一半又转去接听电话……“我们于是和她们讨论这种现象怎样才能改进，结果她们自己出了个非常棒的主意—在病房外面设置几个小推车，里面装好注射必备的东西，以方便护士们取用。就这样，流程得到了改善（见图2）。”
其实，像这样的细节改进在亚历山大医院可以说不胜枚举。而种种细节的改进相加之和，造就了这家医院改头换面的变化。从医院和病人都感觉自己是“受害者”，到“让每个病人都感觉自己是唯一的病人”，医院的整个文化氛围都发生了根本的转变。今天的亚历山大医院所追求的目标是成为一家“无烦恼的医院”。
管理是文化
据许桂珍介绍，他们医院开始认识并采纳丰田模式是源于一本介绍丰田管理模式的书—《丰田模式》（《The Toyota Way》）。许桂珍在认真研习了丰田的理念和模式之后，于2004年提交了一份如何在医院里推行丰田模式的报告，并进而在各个部门和小组间展开培训。
丰田模式鼓励的是让一线员工积极地参与，流程改进的具体措施也多是由一线员工在工作中感悟的。但是，如何让每个员工都能积极地参与并主动提出改进的建议呢？
“这就要靠文化。”许桂珍说，“并不是每个员工都会自觉地做这些事情。一方面，作为管理者，我们会组织培训，让每一位医护人员知道什么是‘丰田模式’，什么是‘目视管理’，让他们认识到为什么要改善流程。至于怎样改进，最有发言权的是医生、护士，而不是院长。但是管理层要做的则是给这些员工以支持。”
丰田模式的魅力也正在于此，管理层将丰田的理念传递给一线员工，由他们思考在工作中可以有哪些变化，再把想法反馈给管理层，管理层会支持他们去完善这种改造。
亚历山大医院眼科门诊的流程就是这样改进的。他们调研了一些病人做眼睛检查的流程，结果发现病人总是在外面等，而医生在里面也在等。结果他们自己把流程进行了改善，让病人做检查与看医生穿插起来，双方面都感到节省了时间，增加了满意度。
“我们有一个梦想，”许总监满怀憧憬地说，“我们希望在医疗技术和质量上能达到美国MAYO Clinic的水平，同时在管理效率上向又快又好又省成本的丰田公司看齐。如果这两个标杆都达到了，我们新加坡的民众就可以享受到更完美的医疗服务了。”
来源：中国医院院长杂志